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El CEO de Grant Thornton España analiza la nueva etapa con el fondo New Mountain y aspira a cerrar compras este año
Actualizado Lunes,
10
agosto
2026
-
01:31
Grant Thornton España está inmersa en la mayor etapa de cambio de su historia. La firma de servicios profesionales junto a otras 19 ramas de la compañía han sido adquiridas por el fondo New Mountain Capital con el objetivo de que operen como una. Un cambio radical, de una red global que promueve la cooperación entre socios a una única firma donde la colaboración es obligatoria. La inyección de fondos permitirá crecer más rápido, dar más servicios y acometer adquisiciones, una gran oportunidad que llega con una gran responsabilidad como reconoce su CEO, Ramón Galcerán. En una entrevista con Actualidad Económica, reconoce el reto y desgrana los objetivos de una firma que quiere destacarse como la gran perseguidora de las Big Four.
Lleva 23 años en la empresa. ¿Había vivido un momento de tanta aceleración anteriormente? No lo recuerdo. Días sin dormir hemos pasado todos, trabajos estresantes, pero la sensación de tantas cosas pasando al mismo tiempo con esta velocidad e intensidad no la había tenido. Puede sonar un poco agobiante, pero si te sales del día a día y miras la foto mi sensación es de qué suerte poder acometer la última etapa profesional de mi vida en un proyecto como este. Es lo que intento decir a los socios. ¿Qué hace diferente a este proyecto con New Mountain? El plano en el que estamos como firma es totalmente diferente. Hay muchas cosas por hacer. Antes, cada uno hacía sus horas con sus clientes y ahora hay un plano lateral y superior a nivel internacional. Estamos intentando integrar muchas cosas, meter mucha IA e intentar que esta visión vaya enraizando en equipos y clientes. ¿El nuevo proyecto pasa por dar más servicios que antes? Es un objetivo. Nuestro pedestal no es el que está más arriba del sector, pero estamos buscando construir una firma más potente, con más aristas y complementariedad de servicios. Nuestro portfolio está muy bien, pero se puede ampliar y mejorar mucho. Queremos llegar donde están las firmas más grandes, pero no solo en tamaño, sino en valor que vamos a generar a los clientes gracias a la calidad y profundidad de esta integración.¿Cómo se estructura esta nueva visión internacional?Hay tres planos. Está Grant Thornton Internacional con 150 países, luego está la plataforma invertida por New Mountain Capital, que está en 20 países y donde está la parte española. El éxito estará en cómo hagamos la integración con esta plataforma. Tenemos 12 grupos y un equipo dedicado para hacerlo. Requiere mucho trabajo, pero cuando esté todo engranado será una pasada. Uno de esos puntos donde van a invertir más es en la tecnología, ¿cómo va esa parte del plan?En este tema, los perfiles de las 20 firmas son diferentes. Todos somos Grant Thornton, tenemos estándares de calidad y metodologías homogéneas, pero en el día a día hay muchas diferencias. La firma de EEUU factura 2.200 millones de dólares y nosotros algo más de 100 millones. Esto genera diferencia también de capacidades, que estamos intentando nivelar. Por ejemplo, a nivel Grant Thornton Internacional hay una plataforma de auditoría tecnológica para todos, pero hay países que han desarrollado módulos adicionales especializados. Ahora todo eso se está compartiendo y de repente el 1 de septiembre nuestros auditores tendrán una plataforma mucho más avanzada. Ahora pienso algo así con 12 verticales y dentro de ellos 10 o 12 planes más.¿Esto se puede compartir con Grant Thornton Internacional? Hay ciertas normas para hacerlo, pero la diferencia es de voluntades. En la plataforma de New Mountain, tenemos un proyecto común y compartido a nivel multinacional que busca crear valor para el fondo y las firmas. Antes se promovía la colaboración, ahora estamos obligados a ella.¿Y cuál es la evolución prevista de la plataforma?Damos cobertura en 20 países. Esa ha sido la primera fase de inorgánico de New Mountain. Ahora, busca cerrar hasta diez países más y ahí se parará y se acelerará la fase de compras dentro de los países. El gran objetivo es acercarse a las ‘Big Four’, ¿lo ve posible?Yo vengo de ese mundo y tengo muy buenos amigos. Nos queda mucho trecho por llegar ahí. Si yo te digo que mi objetivo es multiplicar mi negocio por seis estos años no llegaré. Lo que queremos es crecer de forma integrada y más que duplicar nuestro tamaño en cuatro años. Cuanto más me acerque mejor, pero me parece más relevante diferenciarme sobre todo de los que están debajo de mí. La plataforma factura 4.000 de los 8.500 millones de Grant Thornton Internacional con solo 20 de los 140 países de la red. Lo que el fondo y nosotros tenemos claro es que importa mucho el cómo llegamos a doblar este tamaño.¿Por qué le importa tanto el cómo?Le voy a poner un ejemplo. El otro día en una reunión de los CEO se contó un caso de Reino Unido. Un fondo había comprado gestorías en todo el país y sumó 120 firmas y quería salir al mercado por 1.000 millones. La operación se ha caído en parte porque todos los inversores veían que había un grado de integración tan bajo que el nivel de esfuerzo que había que hacer para corregirlo bajaba mucho la valoración. Nosotros estamos trabajando en eso desde el principio. Así, si dentro de tres o cuatro años se plantea la salida del inversor, todos tendremos el mismo software de Recursos Humanos, el mismo ERP, reportaremos de la misma manera.¿Esta política también se aplicará a futuras adquisiciones?Estamos empezando, pero no hemos hecho ninguna adquisición todavía. Estamos en algún proceso y tenemos unas 30 conversaciones abiertas en distinto grado de desarrollo.¿Hay algún vertical donde urja más comprar?La plataforma tiene preferencia por lo que llaman advisory, es decir, lo que no es auditoría, porque tiene más margen de crecimiento. Nosotros hemos segmentado de tres formas: Uno es volumen para que nos den un salto cualitativo, otro criterio son los servicios que no tengas dentro y el tercero es geografías donde no estemos. No estamos cubriendo toda España, ni lo pretendemos. Pero tenemos geografías donde por ejemplo no hacemos todos los servicios que ofrecemos como Bilbao. Desde la plataforma se nos pide también potenciar servicios exportables a todo el grupo. Por ejemplo, en EEUU se ha adquirido una empresa de due diligence comerciales, que nosotros aquí no hacemos y ahora podemos pasar ese trabajo a ellos.Eso cambia su forma de venta.Totalmente, el aspecto internacional de este proyecto es muy importante. Atendemos a muchos clientes nacionales, pero ya tienen esa vista internacional. No tienen que tener una filial en Francia, basta con que tengan comerciales o necesiten conocimientos fiscales o de exploración de mercado. Uno de los focos principales de la plataforma es ir a buscar esos proyectos internacionales que requieren asesoramiento en multitud de geografías. Es el tipo de clientes que vemos con más crecimiento. Y ahora al estar integrados nos da igual que le atiendan desde Nueva York o Barcelona, ya somos uno. Antes si el americano ganaba una cuenta, yo no veía un duro y viceversa, pero ahora somos la misma cuenta.¿Tenéis un objetivo de adquisiciones de aquí a fin de año? A mí me gustaría cerrar dos o tres, pero no voy a meter presión para cerrarlas sí o sí. Prefiero hacerlo bien y no operar solo para sumar facturación. Tengo que tener claro que los equipos de la otra firma también compren el proyecto. Si no los tengo incentivados y los retengo va a ser un fracaso. Que haya otras empresas con planes similares, ¿está dificultando estas operaciones y calentando el mercado?Un poco sí. De momento, las conversaciones que estamos teniendo no son partes de procesos competitivos de venta, son bilaterales que hemos identificado, pero cada vez nos llegan más operaciones a través de asesores. Quieras o no eso genera una dinámica competitiva normal que genera presión en los múltiplos. También hay gente que llega con unas expectativas de valoración un poquito altas. ¿Formar parte de una plataforma internacional ayuda a convencer a los objetivos?Creemos que sí. Llevamos solo cinco meses, pero la percepción es que la gente ve que hay un potencial y un atractivo. Podemos ofrecer cosas que antes no como trabajar en proyectos internacionales o clientes que antes no podías porque no tenías esas capacidades. También hay un programa de incentivos para la segunda capa directiva. Hemos querido bajar un escalón más allá de los socios con este plan para que se enganchen y pasen a formar parte de la plataforma, incluso accionarialmente.El otro gran disruptor del mercado es la IA. Está ya cambiando el mundo de los servicios profesionales, sobre todo los digitales.Lo puedes ver como la gran amenaza o la gran oportunidad. En el proyecto de la plataforma no hay ni una sola iniciativa de recortar puestos por la IA. Nosotros estamos buscando gente en todas nuestras áreas. Desde septiembre, todos los empleados tendrán las formaciones hechas de un plan que era a más largo plazo y lo hemos acelerado. Lo que pretendemos es quitar el trabajo más tedioso y repetitivo y dejar a la gente lo que le gusta del sector, los clientes y la interacción con la gente. No hacer la misma tarea de siempre. También hay un equipo global de la plataforma desarrollando un montón de agentes para mejorar la experiencia de trabajo y también la experiencia del cliente. Esto no pasa por hablar con un robot o darle a un botón y que salga un informe, pasa porque haya una firma próxima con un servicio consistente y gente comprometida.En paralelo a vuestra transformación se da también la de las empresas medianas españolas. Son vuestro principal cliente y se están sofisticando. El cliente vemos que cada vez es más internacional, más global, más complejo. Cada vez tiene más peticiones. Ahora si eres su auditor, te pide opinión sobre cómo mejorar sus procesos y más cosas. Han evolucionado y crecido con nosotros y ahora este acompañamiento de calidad, con proximidad, tecnología y criterio es lo de que alguna forma podemos ejecutar desde un proyecto como el que estamos. Nosotros teníamos un proyecto de transformación digital y hemos invertido bastante dinero, pero el fondo es lo que nos permite darle velocidad a algo que no sé cuántos años hubiéramos tardado. Ahora, el fondo llega y dice que hay que invertir en que nuestros 900 profesionales tengan IA, los 300 o 400 auditores la tecnología estadounidense con este bot.¿Cómo se reparten las 900 personas en España?Somos un 35 o 40% auditoría, un 35% advisory y un 25% fiscal.¿Las compras van a alterar esos pesos?Creo que sí. No porque queramos ser menos auditores y más fiscalistas, sino porque algunas de las oportunidades que exploramos tienen pata de auditoría, pero son más las que no. Lo normal sería que bajara su peso y el resto crezcan más.Ha comentado que advisory es lo que más interesa.Sí, pero para la plataforma es diferente a España. Todo lo que no sea fiscal y asesoría es advisory porque en los mercados anglosajones las firmas como nosotros no tienen despacho de abogados. Nosotros queremos tener un despacho mucho mayor que el que tenemos y, aunque pueda perder porcentaje de peso, ganaremos tamaño seguro. En advisory, entran refinanciaciones, operaciones, ciberseguridad, outsourcing... Es un abanico muy grande y no estamos disparando a todo. En ciberseguridad hemos visto algunas compañías, pero no estamos siendo proactivos porque otro país de nuestra plataforma tiene un objetivo muy potente y no tendría sentido comprar nosotros algo por cinco millones y ellos algo por 200 que pudiera dar servicio de las dos ramas.
