Cuando su puesto se reduce a función pierde su dimensión más humana: la vocación.
Durante décadas, el trabajo ha sido entendido, en gran medida, como un medio. Un medio para generar ingresos, construir una carrera, alcanzar una posición. Sin embargo, en las sociedades avanzadas -y especialmente en los niveles más altos de responsabilidad- esta visión resulta cada vez más insuficiente.
Llega un momento en la vida del directivo en el que el trabajo deja de ser solo un instrumento y pasa a convertirse en una pregunta: ¿qué sentido tiene lo que hago cada día?, ¿qué me hace levantarme cada mañana?
Esta transición marca, de nuevo, el paso del logro al significado. Y es precisamente aquí donde la reflexión de Viktor Frankl adquiere una vigencia extraordinaria. Desde su experiencia límite, Frankl defendió una idea que interpela directamente al mundo empresarial: "El trabajo puede conferir sentido a la vida si se vive como una contribución". No como una obligación. No como una rutina. Sino como una contribución. La diferencia no es menor. Cambia la forma de entender el rol de quien dirige y, sobre todo, su impacto.
En muchas organizaciones tengo la oportunidad de comprobar, en mi trabajo como cazatalentos especializado en alta dirección, que el trabajo sigue definiéndose en términos funcionales: responsabilidades, objetivos, resultados. Es necesario, sin duda, pero insuficiente. Si el trabajo se reduce a función, pierde su dimensión más humana: la vocación. Esta no implica necesariamente una llamada épica o incluso trascendente. Implica, más bien, la conciencia de que lo que se hace tiene un valor más allá de uno mismo. Que contribuye a mejorar la vida de otros.
Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, ha construido una organización entera sobre esta idea. En Patagonia, el negocio nunca fue solo vender ropa, sino proteger el planeta. El trabajo, en ese contexto, adquiere una dimensión distinta: cada decisión, cada producto, cada acción se conecta con un propósito superior.
Algo similar ocurre con Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank y Premio Nobel de la Paz, al que tuve la ocasión de conocer en el IESE. Su modelo de microfinanzas no solo transformó el acceso al crédito, sino la dignidad de millones de personas. Su trabajo no fue simplemente crear una institución financiera, sino redefinir el papel del dinero como herramienta de desarrollo humano.
Estos ejemplos no son anecdóticos. Representan una tendencia creciente: responsables empresariales que entienden el trabajo como una forma de contribución. Y, en esa medida, como una fuente de sentido.
El problema no es que el trabajo no tenga sentido. El problema es que, en muchos casos, ese sentido se diluye en la presión por los resultados a corto plazo, en estructuras excesivamente burocráticas o en culturas donde el propósito se declara, pero no se vive. Entonces aparece una de las formas más silenciosas de desgaste profesional: la desconexión. No es solo agotamiento físico. Es algo más profundo. Es la sensación de que lo que uno hace cada día no importa realmente. De que el esfuerzo no tiene un impacto significativo.
Frankl lo describió como una forma de vacío existencial aplicada a la vida. En el ámbito laboral, sus consecuencias son visibles: desmotivación, cinismo, rotación, pérdida de talento. En este contexto, la pregunta clave no es cómo hacer trabajar más a las personas, sino cómo hacer que su trabajo tenga más sentido. Y esa responsabilidad recae, en gran medida, en quien dirige.
Una de las ideas más poderosas -y menos desarrolladas- en el management contemporáneo es que el directivo no solo gestiona recursos o toma decisiones. También genera significado. Cada conversación, cada prioridad, cada reconocimiento contribuye a construir -o a erosionar- el sentido del trabajo de su equipo. Como decía Napoleón, un líder es un negociador de esperanzas.
En este punto, la aportación de Jesús Ponce, vicepresidente sénior de Novartis Internacional, resulta especialmente reveladora. En el pódcast El líder ante el espejo, comentaba: "Los días que mejor vuelvo a casa de la oficina son cuando he tenido mucho contacto con personas, cuando hemos compartido proyectos, cuando hemos compartido visiones".
Esta reflexión encierra una clave fundamental: el sentido no se impone, se construye en la interacción diaria. No basta con definir un propósito corporativo. Hay que traducirlo en experiencias concretas, en proyectos compartidos, en conversaciones que conecten el trabajo individual con un impacto colectivo.
El responsable de una organización actúa, en este sentido, como un intérprete de sentido. Ayuda a las personas a entender por qué su trabajo importa, cómo contribuye al conjunto y qué valor genera más allá de la tarea inmediata.
En los últimos años hemos asistido a una proliferación de discursos sobre propósito empresarial. Sin embargo, la diferencia entre las organizaciones que realmente generan sentido y las que solo lo comunican está en la coherencia. Aquí movimientos como el de las empresas B Corp han ganado relevancia, no solo por la certificación, sino por el compromiso real con el impacto social y medioambiental.
En el fondo, todo esto conduce a una pregunta que cada directivo debería hacerse: ¿el trabajo que lidero aporta sentido a la vida de las personas que lo realizan? No es una pregunta sencilla, pero es decisiva. Porque, como nos recuerda Frankl, el ser humano no busca solo placer o poder. Busca sentido. Y el trabajo ocupa una parte tan central de la vida que no puede quedar al margen de esa búsqueda.
El éxito de quien dirige no está solo en lo que construye, sino en el sentido que deja en quienes le acompañan en el camino.
Antonio Núñez | Senior Partner de Parangon Partners, especializado en liderazgo humanista y autor del pódcast 'El líder ante el espejo'