Las fusiones y adquisiciones deben ser transformadoras, no transaccionales
calendar_today 31.07.2026 - person - timer ~4 Minutos
De HBR.org
Las empresas han considerado las fusiones y adquisiciones (M&A) como una estrategia de crecimiento viable desde hace más de un siglo. En el pasado, estas operaciones solían ser de naturaleza transaccional; se realizaban para lograr economías de escala y consolidar costos. Pero hoy en día, en una era en la que las empresas deben reinventarse o ser transformadas, las organizaciones están recurriendo cada vez más a las fusiones y adquisiciones para crecer a través de la transformación empresarial.
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Cuando se buscan fusiones y adquisiciones para lograr un crecimiento verdaderamente transformador, los líderes deben adoptar un nuevo enfoque. Así es como se hace:
Un nuevo enfoque para las fusiones y adquisiciones
La “M” es de mentalidad
Al buscar fusiones y adquisiciones para transformar un negocio, el desarrollo de la mentalidad de liderazgo debe ser una prioridad. Una mentalidad transaccional esperará que los manuales tradicionales funcionen en cada fusión o adquisición, anticipando resultados predecibles sin importar el tamaño o el tipo de operación. Sin embargo, una mentalidad que no se conforma con el pensamiento del statu quo, sino que se pregunta “¿En qué no estamos pensando?”, es la que conduce a un verdadero crecimiento transformador.
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Para alentar a los líderes a adoptar la mentalidad adecuada y aceptar la incertidumbre, lleva a cabo un “premortem”. Con un “premortem” de fusiones y adquisiciones, el equipo directivo (o la junta directiva) imagina que la operación ha fracasado y reflexiona sobre las causas potenciales y las posibles soluciones. El ejercicio cambia la forma de pensar de los líderes: de esperar previsibilidad a reconocer que las variables cambiarán e influirán en los resultados de la operación. El beneficio no solo radica en considerar maneras de adaptarse, sino también en acoger una mentalidad más flexible.
A es de Ágil
Si la mentalidad se trata de hacia dónde vas, la agilidad se trata de cómo llegas allí.
Imagina que estás conduciendo por la ciudad y que tu GPS solo tiene la información del informe de tráfico de ayer. Así es como se han abordado muchas integraciones de fusiones y adquisiciones: tomando decisiones basadas en un “mapa” unidimensional de manuales o listas de verificación estáticas, sin prestar atención a las actualizaciones en tiempo real sobre los cambios en la competencia o los desafíos de asimilación cultural. Gracias a los avances en la tecnología de navegación, los sistemas de GPS ahora pueden acceder a datos en tiempo real y recalcular una ruta con cada nueva información que reciben. Así como el GPS usa datos para informar al conductor sobre los cambios que se avecinan y las posibles nuevas rutas, un enfoque ágil permite a los líderes navegar por el complejo panorama de las fusiones y adquisiciones ajustando dinámicamente sus estrategias con base en información en tiempo real.
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Un enfoque ágil alienta a las organizaciones a estar dispuestas a cambiar de rumbo, de la misma manera que un conductor utiliza las actualizaciones de tráfico en vivo para evitar los embotellamientos.
DESARROLLAR LA MENTALIDAD ADECUADA PARA SER ÁGIL
Más allá de cultivar una mentalidad que acepte la incertidumbre, para navegar con éxito por la transformación de las fusiones y adquisiciones, los líderes deben comprender desde un inicio que los planes cambiarán y que deberán mantenerse flexibles.
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Para adoptar un enfoque más ágil para la transformación a través de las fusiones y adquisiciones, considera la posibilidad de aplicar estos principios:
Diseña la operación, define los objetivos y resultados clave (OKR) y divide el trabajo en sprints.
Considera la visión de la operación como una “tesis”, que debe ser puesta a prueba y evaluada mediante los OKR a los que tu equipo se compromete desde el inicio, y divide el trabajo en sprints cortos y largos. Identifica las interdependencias entre los sprints y prepárate para reasignar recursos según sea necesario.
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Recopila información, evalúa, repite y ajusta.
Una vez que se inicie la integración, los líderes de los equipos multifuncionales deben recabar datos de manera constante y evaluar qué está funcionando y qué no. Con esta información, los equipos pueden repetir soluciones y hacer ajustes a medida que evalúan el impacto de los cambios.
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Realiza sesiones de análisis y pon en práctica las medidas cuando sea posible.
Realiza sesiones de análisis a lo largo de todo el proceso, desglosando los sprints de trabajo para identificar los aspectos exitosos y las áreas de mejora. Busca patrones en situaciones similares y considera qué prácticas se pueden estandarizar; esto puede mejorar los procesos, mitigar costos innecesarios y fomentar el trabajo en equipo.
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Al monitorear estas métricas, siguiendo los principios anteriores, puedes promover la agilidad, la adaptabilidad y la mejora continua a lo largo de una integración de fusiones y adquisiciones.