Elevar la vara y el ADN emprendedor: las claves de Gastón Parisier para transformar la cultura de Bigbox

calendar_today 02.10.2026 - person  - timer ~27 Minutos

En un nuevo episodio de La Fórmula Podcast, Gastón Parisier, fundador y CEO de Bigbox, repasó sus comienzos como mago y emprendedor y explicó cómo esa pasión por sorprender y entender a las audiencias terminó convirtiéndose en una herramienta para los negocios. También habló sobre el desafío de capturar la atención en un mundo dominado por los reels y las redes sociales, la importancia de cumplir la promesa de una marca y los aprendizajes que le dejó construir una compañía que hoy alcanza a millones de clientes en América Latina.

Además, reflexionó sobre el costo personal de emprender, la importancia de elegir buenos socios y la cultura de su compañía, basada en el ADN emprendedor, la mejora continua y la capacidad de asumir riesgos. Compartió su mirada sobre el futuro de los negocios, contó cómo aprendió a transformar los “imposibles” en oportunidades y recordó el impacto que tuvo en su vida convertirse en padre. El episodio completo podés escucharlo en Spotify y YouTube.

PUBLICIDAD

Gastón Parisier es ingeniero industrial egresado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), con especialización en Finanzas, y mago por vocación desde su adolescencia. Hijo del empresario Guido Parisier, exdueño del hotel Hermitage de Mar del Plata, exproductor cinematográfico y creador de la histórica boîte Hippopotamus, en Recoleta, Gastón creció en una familia vinculada al mundo empresarial.

Durante su formación, realizó un intercambio de estudios de un año en Lyon, Francia, una experiencia que enriqueció su carrera y amplió su mirada hacia proyectos de alcance global. Actualmente es CEO de Bigbox, una compañía que fundó en 2009 y que se dedica a ofrecer experiencias de gastronomía, bienestar, aventura, entretenimiento y escapadas. El emprendimiento comenzó en Argentina y luego se expandió a otros mercados de la región. En 2017 fue seleccionado como Emprendedor Endeavor.

PUBLICIDAD

—Estudiaste Ingeniería y, a los 25 años, fundaste Bigbox. ¿Cómo fue ese recorrido inicial? ¿Qué te llevó a emprender y a darle forma a ese proyecto?

—Lo primero que estudié fue magia, desde los 14 o 15 años. Me gustaba mucho; incluso, me dicen “el mago”. Ahí empezó a nacer en mí la idea de tener un hobby que también me generara ingresos. Fui a algunos casamientos y fiestas, e hice algunas cositas como mago. Después estudié Ingeniería, pero siempre digo que soy mago de profesión e ingeniero de hobby.

Por algún motivo, hoy lo asocio con las conversaciones que tuve toda mi vida con mi viejo y en casa sobre emprender. Es algo que siempre tuve en la sangre. Me acuerdo de que, de chicos, con mi hermana vendíamos limonada en la vereda. En el último año de la facultad teníamos la posibilidad de hacer una tesis académica o un proyecto de inversión. Ya entonces tenía la idea de armar una empresa, de emprender. Empezás estudiando, leyendo y tratando de ver qué oportunidades hay. Cuando salí de la facultad, empecé Bigbox.

PUBLICIDAD

—¿Qué encontraste en la magia que, hasta el día de hoy, sentís que es lo que más te define?

—El arte de sorprender. La magia define a la audiencia en tres categorías: el apasionado, que es el tipo que dice: “¡Desapareció, es increíble!”. No podría ni aceptar la posibilidad de que haya un truco detrás. El escéptico, que analiza todo y dice: “A ver, ¿qué estás haciendo? ¿Qué hay atrás de tu manga? ¿Cómo puede ser? Esto es mentira. Dejame mezclar las cartas, quiero verlo”. Y la tercera es la que dice: “No me digas que hay un mago” y se pone a hablar de otra cosa en otro lado.

PUBLICIDAD

Se escapa de la situación. Para mí, entender esas audiencias y cómo seducirlas es clave porque, como líder de una compañía y empresario, tenés un montón de audiencias: está el que ama tu producto, el promotor, el detractor y el que nunca te va a consumir. Entender cuáles son las estrategias para esa seducción me apasiona. Siempre digo que el desafío máximo que tienen las compañías es el arte de sorprender. Creo que todas las compañías que trabajan en posicionar su producto y comunicar lo que hacen van iterando, probando y encontrando maneras.

El otro día me preguntaron qué era el marketing para mí y me nació decir que es la promesa que hacés y tu capacidad de cumplirla. Nosotros, en Bigbox, prometemos que vas a vivir una experiencia increíble, que la vas a pasar muy bien, que te van a atender bien y que la vas a poder usar en la fecha que querés. La manera en que cumplís con esa promesa es el mejor marketing que tiene la compañía.

PUBLICIDAD

Para mí, todo el arte de comunicar y seducir consiste en cómo contás todo esto en un mundo en el que el usuario te dedica muy poco tiempo. Lo que antes era una competencia por vender un producto, hoy es una competencia por captar atención. Hoy las compañías miden el share of attention. ¿Cómo hago para que vos, que vas a ver el primer segundo de 150 reels, frenes? ¿Cómo hago para capturar tu atención? Hay un término que me encanta: thumb-stopping experiences. Cómo hago para que tu dedo frene y tener tu atención durante seis segundos.

—Mencionaste recién a tu padre y las cosas que escuchabas en tu casa. Contame de esa relación: ¿qué aprendiste de él?

—De papá y mamá aprendí todo el tiempo historias de emprendedurismo. Lo que él hizo en hospitalidad, en gastronomía, las historias de cómo se lanzó por sus sueños o por las visiones de lo que creía que en determinados momentos era una oportunidad muy buena. Vengo escuchando esas historias desde los cinco o seis años. El Hotel Hermitage y todas esas historias las escucho desde que tengo memoria, y creo que eso te va quedando.

PUBLICIDAD

Tuve un padre que se iba a las seis de la mañana y volvía a las nueve de la noche. Fue un gran tomador de riesgos, también por todas las historias y las cosas que le salieron mal.

Eso te va quedando en la sangre. Nadie puede responder si emprender se nace o se hace. Creo que debe haber un poquito de todo. Debemos tener en la sangre o en el ADN la capacidad de tomar más riesgos, de estar dispuestos a perder todo, a dejar todo por un sueño, a reordenar tus prioridades.

Me acuerdo perfectamente de cómo era mi vida antes de Bigbox y de cómo fueron los primeros cinco años, los segundos cinco años. Hoy la compañía tiene 15 años y me acuerdo perfectamente de cómo se va achicando el tiempo que tenés para tus amigos. De golpe decís: “Mis amigos, a los que veía todos los fines de semana, ahora no los veo hace un montón”.

PUBLICIDAD

El tiempo para la familia, en la oficina y con tus socios se va reacomodando. Tomás la decisión de trabajar en un proyecto con alguien en cinco, 10 minutos o una hora, y es con esa persona con quien vas a compartir nueve o 10 horas por día, todos los días de tu vida. Y para elegir a tu pareja, que para mí es la elección más importante que uno hace en su vida, te tomás mucho más tiempo, aunque terminás compartiendo el 10% del tiempo que compartís con tus socios y con tu equipo de trabajo.

Creo que, si se tomara mucho más tiempo para elegir a los socios, habría muchos menos conflictos societarios. Tengo muy presente cómo esa ecuación fue cambiando con el tiempo y, a medida que uno madura y crece, se da cuenta y dice: “Pará, aflojá. Lo importante en la vida son tus amistades y tu familia”, porque eso es lo que te acaricia el corazón.

PUBLICIDAD

Después de varios años, uno empieza a acomodar esa ecuación. Pero cuando sos chico, tenés pila, querés ir con todo y no lo tenés tan claro.

—¿Recordás cuáles fueron esos puntos de inflexión? ¿Tal vez la primera vez que te enfrentaste a la sensación de estar en algo más grande de lo que podías manejar?

—Tengo imágenes en mi cabeza. La primera es la de tres personas en un escritorio, cada una atajando penales, tratando de imaginar el sueño que queríamos construir. El 0800 Bigbox era mi celular. Me llamaban mi papá, mi mamá o mis amigos, y yo decía: “Bigbox, buenas tardes, buenos días” (risas).

Hubo una etapa en la que era 24/7, todo el tiempo, y estaba todo por hacerse. Después hubo una etapa más calma: “Ya somos 20, tengo responsabilidades, pero sigo siendo un joven de 30 años”. Con lo cual, todavía sos un poco inconsciente.

Una década más tarde, hay 200 familias o más y es una responsabilidad mucho más grande. O, por lo menos, sos mucho más consciente de esa responsabilidad. Más allá de las 200 familias de las personas que trabajan en Bigbox, el ecosistema es de más de 10 mil prestadores de servicios a quienes les generamos un volumen de negocios muy importante. Son todas las personas que trabajan en esos establecimientos.

También el compromiso que tenés con más de un millón de clientes en toda América Latina por año. Es muy importante esa responsabilidad. Uno empieza a ser más consciente de esa realidad y a tomar riesgos más medidos. Si me pongo un poco técnico, veo una curva donde el nivel de riesgos inconscientes va achicándose y el nivel de decisiones pensadas y medidas va aumentando.

—¿Te acordás de algún riesgo que hayas tomado en el pasado que hoy mires y digas: “No puedo creer cómo tomé esa decisión, cómo aposté por eso”?

—Ninguna que no volvería a tomar. De hecho, si me arrepiento de algo es del orden en el que tomé determinadas decisiones. El primer mercado al que nos expandimos fue Uruguay y el último fue México. Si pudiese volver el tiempo atrás, iría primero a México y finalmente a Uruguay porque, al final, lo que más vale es tu tiempo. El valor de tu tiempo es infinito, y una hora en un mercado de tamaño inmenso vale exactamente lo mismo que una hora de tu tiempo en un mercado mucho más pequeño.

Y, volviendo a esta idea de cómo uno toma más riesgos y tiene más energía, hubiese tomado mayores riesgos al principio. Creo que los dejé para un momento en el que la compañía ya era muy grande.

Recuerdo la adrenalina de decir: “Vamos a aprobar una inversión muy grande para abrir 20 puntos de venta” o “Vamos a desembarcar en Perú y Chile al mismo tiempo”. Era una inversión enorme. También la adrenalina de decir: “Vamos a hacer publicidad en la tele”. Eran proyectos en los que los números iban aumentando.

Me acuerdo de la época en la que no quería gastar 15 dólares en una silla para el escritorio y ahora estoy viendo presupuestos de cientos de miles de dólares. Pero uno va aprendiendo.

El consejo que les doy a los emprendedores es que tengan mentores, un grupo de emprendedores o empresarios que ya vivieron eso, que ya estuvieron ahí y que genuinamente pueden darles consejos muy valiosos. Para mí, la red de colaboración de emprendedores en Argentina es única. De los 10 o 15 países en los que conocí redes de emprendedores, la de Argentina es verdaderamente increíble: hay un apoyo genuino para que a los emprendedores les vaya bien.

Está Endeavor, que hace un trabajo increíble, pero te diría que esto ocurre entre todos los emprendedores en general. Hay empresarios que tienen ese ADN emprendedor y que logran teletransportarse al momento en el que estaban en un lugar muy parecido al que estás vos hoy, con las mismas dudas y miedos. Te dan consejos como si estuviesen en ese lugar.

Hay decenas de miles de emprendedores que tienen en su agenda destinar tiempo para ayudar. Ese es un consejo que siempre les doy a los emprendedores, y les pregunto: “¿Quiénes te están ayudando? ¿Quiénes te están aconsejando?”.

—Pienso en todos los sacrificios que implica emprender: resignar tiempo con la familia y los amigos, reordenar prioridades y apostar a un proyecto cuyos resultados quizás tarden en llegar. En tu caso, ¿por qué elegís hacerlo? ¿Qué buscás y qué te aporta?

—Lo más honesto y real es que uno va respondiendo esas preguntas con el paso de los años. Nadie sabe eso el día uno. Vas leyendo historias de otros emprendedores, libros de emprendedores consagrados, y tratás de encontrar esto que se dice propósito: tu misión, tu propósito. Suena como algo de cuento de hadas, pero trato de verlo en un plano en el que cuatro cosas estén en sintonía. Uno: que te guste mucho lo que estás haciendo, que realmente lo disfrutes. Disfrutás de las personas con las que trabajás, aprendés de ellas, te desafía enormemente en lo intelectual y te gusta mucho.

Dos: el mercado lo necesita, y esa es una señal de que tu producto o servicio va a tener clientes. Tres: te pagan. Porque puede pasar que el mundo lo necesite, que te guste mucho, pero que no tenga un valor económico. Y cuatro: sos bueno, o considerás que sos bueno, en eso. La suma de esas cuatro cosas en Japón se llama ikigai. A mí ese término me fascina porque habla de dos cosas de las que no se habla mucho: que el mercado lo quiere y que está dispuesto a pagarte.

De hecho, si ves la pirámide motivacional de Maslow, el factor económico existe y es real. Después, en otra etapa de tu vida, quizás podés abocarte a algo sin fines de lucro. Pero, al principio, cuando empezás, ese componente también es real, sea con acciones, opciones, salario, bonos o lo que sea.

Para mí, la suma de esas cuatro cosas es lo que te hace despertar a la mañana y decir: “Estoy donde quiero estar. Soy bueno, el mercado lo necesita, me pagan por hacerlo y me encanta, lo disfruto”. ¿Qué busco yo? La suma de esas cosas. Hoy, pasarla bien y disfrutarlo.

Si bien es verdad que a esos cuatro componentes les podés dar más o menos peso, hoy me embarco en proyectos que genuinamente me divierten mucho. Me divierten las personas con las que trabajo: son apasionadas, delirantes, locas, tienen conocimiento sobre algunos temas y siento que puedo aprender muchísimo. Ese es un factor que a mí me enamora a primera vista.

Y el segundo es que el mundo lo necesite. Para mí, hoy, en toda esta revolución digital —inteligencia artificial, robots, autonomía, autos que se manejan solos, autos que van a volar o ir a Japón en 30 minutos—, en la que hay decenas de miles de emprendedores que abocan su tiempo y su conocimiento a eso, me apasiona la contracara. Creo que, para los próximos años, hay tres verticales de negocios que el mercado y el mundo necesitan: entretenimiento, lujo y wellness o bienestar. Estas tres cosas, que son la conexión humana más real, ya se están viviendo.

La definición de lujo no es la que se nos viene a la mente sobre precios altos. Lujo es, por ejemplo, presenciar la final del Mundial. Es un lujo y es entretenimiento. Después podemos discutir si te hace bien a la salud o no (risas). Pero, si ves lo que pasó con la final del Mundial y los precios que se manejaron, o los precios que tiene hoy la Fórmula 1, incluso la música y algunos espectáculos en el mundo, es impresionante. Está creciendo de forma exponencial y creo que es algo muy escaso porque hay muy poco, es muy único y cada vez más el alma humana lo necesita.

“Sacame de las redes sociales, de esto de estar imaginándome robots que me van a cocinar, autos que se manejan solos, y llevame al plano de la conexión humana; dame experiencias reales”. Cada vez hay más spas de longevidad y las personas invierten parte de su tiempo en eso. A mí esas tres verticales me fascinan: entretenimiento, experiencias únicas y wellness.

—Quiero volver al ikigai y detenerme en una de sus dimensiones: ¿en qué considerás que sos bueno?

—No me doy por vencido, primero muerto. Pero tampoco soy un terco. Si veo que no es por acá, debe ser por otro lado, y trato de buscar el camino. Soy de los que creen que, en la palabra “imposible”, está la palabra “posible”, y hay que mirar esa parte, no la palabra entera.

Frente a situaciones en las que se percibe un estrés enorme o un desafío imposible, soy el primero en decir: “Se puede, vamos a encontrar la manera”. Cuando estaba en la facultad, el proyecto que diseñé en quinto año fue armar una aerolínea de bajo costo en Argentina. En ese momento se llamaba Airbondi. Años después, terminó siendo la primera aerolínea de bajo costo en Argentina.

Pero lo que viví ese año, y la cantidad de personas que me dijeron: “Es imposible, no se puede, por los gremios, las tarifas y el aeropuerto”. Yo les digo: “Dame la lista de los 50 motivos por los que no se puede”. Lamentablemente, la pandemia desconfiguró muchas compañías, y las aeronáuticas fueron una de ellas. Pero, hasta entonces, fue una revolución. Creo que hoy, si mirás el mercado de transporte de pasajeros en Argentina, el 25% o 30% de market share que tiene JetSmart fue, en gran parte, por los emprendedores que quisimos hackear el sistema en ese momento e, incluso, bajar las tarifas de toda la industria.

El acceso a volar, diría, es un granito de arena en una historia que fue hackeada. Hubo una cantidad de palos en la rueda de la que tendríamos que quedarnos charlando 10 horas, y la mitad de las cosas las tendríamos que cancelar. Pero creo que soy bueno en eso: en tratar de sacar lo mejor de las personas con las que trabajo, que igualmente es una relación mutua. Los mejores equipos son los que pueden sacar lo mejor del otro.

—Cuando tenés una idea o un nuevo desafío, ¿qué hacés primero? ¿Se lo contás a alguien, lo escribís, investigás qué existe en el mercado? ¿Cómo es ese proceso desde que surge una idea hasta que empezás a desarrollarla?

—Lo escribo. Lo pienso un par de noches y después tengo mi listado de amigos emprendedores y les digo: “Che, estoy pensando esto, ¿cómo la ves? ¿Consumirías esto? ¿Qué opinión te merece?”. Ahí empieza un poco el testeo.

Uno quiere validaciones, pero a mí me funciona cuando hay más negativas. Es contraintuitivo. Si todo el mundo te dice: “Está buenísimo, va a ser un éxito”, probablemente alguien ya lo hizo, lo está haciendo o ya se probó y no funcionó. En cambio, cuando hay mucha negativa, claramente puede haber una oportunidad en ese sector.

En general, me gusta y me saca una sonrisa cuando encuentro los “no”. Me acuerdo de enero de 2024, cuando conocí a Franco Colapinto, a través de sus managers, María y Jamie, que estaban en proceso de diseñar su estrategia de patrocinio para Fórmula 2.

Nosotros patrocinamos desde Bigbox y también otras compañías con las que estaba relacionado. Pero había que trabajar en adquirir más empresas. Yo estaba en un momento particular de mi vida, pero me acuerdo de llamar a las compañías y me decían: “Llegar a la Fórmula 1 es imposible”. Me salía una sonrisa de adentro y decía: “Dame más imposibles, cuantos más imposibles tenga, mejor”. Soy adicto al rechazo. Me encanta que todo empiece así. Obviamente, me la pegué varias veces. Son las que no cuento.

Para meter dos goles hay que patear 20 penales. Nadie es Messi. En general errás 18, pero eso me motiva mucho. Desde el punto de vista de la terapia, no sé si es porque en el fondo me quiero convencer a mí mismo que puedo hacer lo que el otro dice que no y hay un poco ahí de egoísmo o de orgullo, pero es un motor, es nafta. Las oportunidades donde más negatividad hay, más grande es el mercado.

—Y en esas ocasiones en las que las cosas no salieron como esperabas, ¿cómo hacés para recuperarte rápido y evitar paralizarte?

—Al final, el mayor riesgo que podés tomar es no tomar riesgos; por lo menos, esa es mi mirada. Yo no creo que todo el valor esté en las ideas: el 99,9% está en la ejecución, y no es fácil. Hay que ser experto o tener muy buen ojo para saber si ese emprendedor, ese soñador, tiene lo que se requiere para ejecutar esa idea.

Admiro muchísimo a los chicos de Kaszek, Hernán Kazah y Nicolás Szekasy. Son unos animales, es increíble. Ellos sí tienen un ojo impresionante para los emprendedores y probablemente también tengan una tasa de fracaso, pero realmente son los mejores de América Latina y, probablemente, de los mejores del mundo.

Tienen su mecanismo, su trayectoria, su experiencia y su historia, pero principalmente eligen emprendedores espectaculares. Nosotros, que somos amateurs, nos enamoramos de cualquier emprendedor que tiene un sueño y decimos: “Bueno, dale, te voy a apoyar”. Y ahí la tasa de fracaso es alta.

—¿Qué aspectos considerás fundamentales a la hora de elegir a alguien con quien vas a trabajar? ¿Qué cosas no negociás y qué buscás en esa persona?

—Uno de mis mentores me lo transmitió de una manera muy clara: valores, capacidades y personalidad. Lo que no negociás son los valores. Es decir, que, ante situaciones en las que nuestros valores estén en jaque, vos y yo estemos hechos de la misma madera.

—Vamos a la segunda característica: personalidad.

—Tiene que ser, de alguna manera, compatible. Hay personalidades que hacen muy buen match y otras no tanto. Si los dos queremos contar el mismo chiste, probablemente terminemos a las piñas en algún momento. Ese es el típico escenario de dos cofundadores: uno es el más carismático, el vendedor, y el otro es más serio, está con la computadora y trata de tener todo en orden.

Creo que hay algo de personalidad y, después, capacidades. Por ejemplo, si vamos a hacer una startup de tecnología: “¿Vos qué hacés?”. “Yo soy vendedor”. “¿Y vos?”. “Soy vendedor”. Si los dos somos expertos en marketing y comercialización, ¿quién se ocupa de la tecnología? Es la misma capacidad y, encima, probablemente haya una personalidad similar. No sé si es lo mejor.

La mejor combinación es tener valores inquebrantables y, más o menos, evidencia de cómo esa persona va a reaccionar frente a situaciones en las que los valores estén en jaque. También, contar con capacidades que se complementen. Puede ser un ingeniero con alguien que estudió lo que se te ocurra: un ingeniero informático con alguien de marketing o incluso de psicología. Hay emprendedores que estudiaron psicología y son espectaculares. Si lo complementás con alguien puro y duro, ingeniero industrial, mecánico o informático, funciona bien.

Y después, personalidades que se lleven bien. Podemos tener amigos en común. Me parece que esa es la sociedad imbatible. Por eso te digo que es muy difícil definir todo eso en 10 minutos y decir: “Mirá, nos conocimos, él trajo la idea, yo pongo el capital y vamos”. Posiblemente, todas estas cosas las vas a ir viendo en el camino.

Yo, hoy, con 20 años de experiencia corporativa, soy mucho más capaz de elegir socios que cuando tenía 24 años. De hecho, ya no sigo siendo socio de los socios que tuve a los 24 años, y asumo la responsabilidad que me toca.

Más todavía cuando tomás la decisión 100% por amistad, que es algo muy común. Hacés este proyecto y, cuando preguntan quiénes son los fundadores, la respuesta es: “Somos íntimos, mejores amigos desde los ocho años”. Quizás no es tan fácil que se complementen en capacidades. Ya deben estar muy acostumbrados a la pica que hay entre amigos. Lo que sí, seguramente, tengan compatibilidad de valores, que es importante. Pero lo demás puede llevarte al choque.

—¿Hoy Bigbox es un grupo de socios?

—Es una compañía que creció y levantó capital. Tiene varios accionistas, con todos los cuales tengo una relación extraordinaria. Pero la compañía la lidera el equipo ejecutivo, y también fueron años de aprender a contratar. Tratamos de basar todas las decisiones en quiénes mejor abrazan los valores corporativos, que intentamos llevar a algo muy carnal y fácil de describir. En Bigbox son el ADN emprendedor y elevar la vara.

Siento que las compañías a veces tienen lo que yo llamo soft values: pasarla bien, divertirse. Me parece obvio, es la esencia de la vida. Pero, para nosotros, el ADN emprendedor y elevar la vara nos ayudan a tomar muchas decisiones sobre las personas.

¿Qué es cada una de esas cosas? En el ADN emprendedor buscamos personas que se corten solas, que hagan microproyectos dentro de la organización, resuelvan, no pidan permiso y pateen puertas; en lugar de la persona que dice: “Me quedé esperando que me digan, no sé qué hacer porque no está tan claro o mi jefe no me hace bien el job description”.

Arremangate, equivocate, hacé, tomá riesgos y elevá la vara. Con toda la detracción que eso genera en la oficina, miramos todas las experiencias. Yo veo que una tiene 4,6 sobre cinco de calidad, miro a todos y digo: “¿Podemos preparar cinco proyectos para llevarlo de 4,6 a 4,7?”. Y me dicen: “Flaco, 4,6 es increíble”. “Sí, ¿y? ¿Qué podemos hacer para que sea 4,7? Estoy seguro de que algo podemos hacer”. Lo mismo con el NPS: “Midió 70, es espectacular”. “¿Qué proyectos podemos hacer para que mida 75?”.

La cuestión es cuáles son los proyectos y cuál es la actitud humana para no conformarte y estar siempre elevando la vara en todo sentido. También está la medición del pulso de las personas: qué más podemos hacer para que estén más contentas. Esos serían nuestros dos criterios para saber a quién contrato, a quién promuevo y a quién desvinculo. Hace poco, para el Mundial, ahora que se pueden programar y hacer un montón de soluciones de producto, un equipo se puso a armar un PRODE, que fue el mejor del mercado. En el mes del Mundial vendieron medio millón de dólares del PRODE, todo redimible por experiencias.

Ahí dije: “¿Quiénes son estos pibes?”. Ya son estrellas de ADN emprendedor, unos cracks. Yo decido con esas cosas. De hecho, en la última instancia de una entrevista les digo: “Lo único que me interesa es que me cuentes anécdotas de tu vida, personales o profesionales, sobre estas dos cosas”. Y si me decís: “Soy maratonista y hace 10 años trato de bajar mi tiempo. Hago esta dieta, este entrenamiento, me inyecto sangre del norte con más oxígeno, pero mi meta es bajar el tiempo con el que corro 42 kilómetros”, digo: “Este pibe eleva la vara”.

—Hablás de ser proactivo, tomar riesgos y animarse a equivocarse. ¿Cómo construís un ambiente donde haya espacio para “patear puertas”, pero al mismo tiempo se mantenga un estándar de calidad y responsabilidad?

—Creo que con el ejemplo. Primero, tiene que haber una dinámica de transparencia y visibilidad, donde el resto de la organización sepa cuáles fueron esas iniciativas, cuáles funcionaron y cuáles no, y se las reconozca.

El límite está en cuánto te costó el error. En el mundo de las experiencias hay una categoría de manejo deportivo que es muy importante. Hay cientos de millones de dólares de gente que consume cosas como manejar una Ferrari, un Lamborghini o un Porsche de carrera. Incluso competidores de Bigbox en Australia, España y Francia tienen esa categoría muy desarrollada porque existe el productor, alguien que vende esa experiencia. Acá no existe.

Y aprobé un proyecto en el que dije: “Compremos tres Lamborghinis, tres Ferraris, tres Porsche; traigan los autos, contratemos a los pilotos, alquilemos el autódromo y seamos los productores de eso”. El costo de ese pequeño emprendimiento y del riesgo que tomamos fue bastante alto. Pero, al mismo tiempo, si salía mal, quedaban los autos. En el peor de los casos, tendríamos que venderlos y salir un poquito empatados. Es un riesgo que estoy dispuesto a tomar, ni hablar de que me apasiona en lo personal.

Una campaña publicitaria puede funcionar o no, y no es lo mismo si costó muchísimo que si fue un riesgo más medido. Yo invierto mucho tiempo en que los líderes y toda la compañía sepan dónde están parados numéricamente. Esto lo aprendí hace muchos años. Una vez le pregunté a una chica de diseño, que estaba caminando por la oficina: “¿Tenés idea de cuánto vende esta compañía?”. Me miró y me dijo: “No tengo ni idea”. Le pregunté: “¿Pero para vos vendemos mil millones de dólares o uno?”. Me fui a los dos extremos y me contestó: “Mil”. Está totalmente en el tomate. ¿Cómo mil? (risas).

Ese es el top cinco de compañías de tecnología. Obviamente, es muy difícil tomar decisiones conscientes de inversión para distintos proyectos si no tenés idea de dónde estás parado. Pero tampoco es obvio dónde estás parado. Venís, trabajás en una compañía y decís: “Ok, hay 200 personas, tiene una oficina buenísima, son dos pisos, tiene un par de puntos de venta”. Si nadie te dice: “Mirá, esta es la compañía”, tampoco podés adivinar.

Con eso me gusta ser transparente, transmitir una cultura de compañía que cotiza en bolsa. Es todo público. ¿Qué querés saber? Preguntá y te lo mando.

—¿Qué partes de la cultura de Bigbox sentís que vienen directamente de vos?

—Está un poco en esos dos valores de los que hablamos antes: el ADN emprendedor y elevar la vara. Me representan mucho. Agregaría el arte de sorprender. Esas tres cositas están enlazadas.

Para mí, lo más importante que tiene que lograr un emprendedor es construir una compañía que trascienda y tenga vida propia. El emprendedor se puede correr y entregar las llaves. Hoy la compañía tiene su propio liderazgo, quedó lo que tenía que quedar y evolucionó lo que tenía que evolucionar.

Ojalá Bigbox siempre sea una compañía que quiera sorprender, innovar, que no se dé por vencida, que vea los desafíos con ojos de ambición y ganas, que no se achique.

—En este pódcast hablamos mucho de bienestar y, sobre todo, de cómo mejorar nuestra calidad de vida y construir una buena vida. ¿Qué significa para vos el bienestar? ¿Qué es vivir bien?

—Volvería un poco a ese ikigai: despertarme a la mañana, estar contento con lo que hago y sentir que lo hago bien. Esa sensación de propósito que se necesita. Y, después, tener en armonía lo que me llena el corazón: mi familia, tiempo para mis amigos, tiempo para desafiarme intelectualmente, para leer sobre temas que me inquietan.

Siempre se dijo que, por la velocidad de crecimiento de la tecnología y el procesamiento de los chips, era imposible imaginar el mundo dentro de 10 años. Creo que nos estamos acercando a un mundo en el que es imposible imaginarlo dentro de uno o dos años. Entonces, me parece un desafío intelectual tremendo, incluso para tomar decisiones dentro de una compañía o de una familia. Sobre eso me gusta leer mucho.

—¿Qué fue lo último que leíste que te gustó y recomendarías?

—Me gusta escuchar a emprendedores, a Elon Musk, por ejemplo. Siento que vino de otro planeta o viajó en el tiempo. Te habla de una raza humana interconectada en múltiples planetas, de viajes espaciales para llegar a otras ciudades del mundo en 30 minutos y de que toda familia va a tener un robot.

El otro día hablaba de eso con mi mujer y me decía: “Pero, ¿va a cuidar a nuestra beba? Es imposible, no tiene emociones, no va a poder nunca interpretar”.

Tenemos una bebita de un año que está moviéndose por ahí y es todo riesgo. Sentís que, todo el tiempo, su vida está en riesgo. Y digo: “¿Esto lo va a hacer un robot?”. No sé si en uno, dos, tres o cuatro años. ¿Cómo va a ser la relación humano-robot? Me gusta, por lo menos, leer sobre eso y me da un poco de paz. Saber que todo es imaginable, es posible.

—Voy a cerrar con la última pregunta que les hago a todos los invitados. Más que una pregunta, quiero que me cuentes algo que últimamente te haya sorprendido, conmovido o dejado pensando. Puede ser un libro, una película, una idea, una recomendación o un mensaje que quieras dejar como última reflexión.

—Voy a decir una frase que se suele leer mucho en el Día del Niño: todos tenemos un niño viviendo dentro de nuestro cuerpo, con imaginación. Estoy aprendiendo a ser padre y he escuchado muchas veces: “Los chicos te enseñan mucho” o “Tu hijo va a ser tu gran educador”. Y te juro que me conmueve la felicidad y la manera de vivir la vida con alegría que tienen los chicos.

La vida es un viaje de ida: empieza y termina. ¿Qué nos pasa en algún momento para que esa felicidad, esa alegría, ese niño explorador, en muchos casos, se vaya apagando o controlando? Yo trato de usar a mi hijo como motor para despertar ese niño que tenemos dentro de nuestro ser.

Incluso, creo que hace algunos años no les daba bola a los chicos. Antes de ser padre fui tío y hoy digo: es verdad, son mejores educadores que nosotros, empresarios, emprendedores, personas que tenemos responsabilidades económicas y familiares, y a veces nos olvidamos.