Cómo identificar a un líder tóxico antes de contratarlo
calendar_today 11.09.2026 - person - timer ~5 Minutos
De HBR.org
Un metaanálisis reciente demuestra cómo el daño causado por los líderes tóxicos se traduce en un impacto negativo duradero en las actitudes de los empleados –como la satisfacción laboral y el compromiso con el trabajo–, así como en el desempeño laboral, la creatividad y otros comportamientos fundamentales en el lugar de trabajo.
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En la mayoría de los casos, la solución no tiene por qué ser compleja. No se necesitan evaluaciones elaboradas ni pruebas de personalidad que requieran experiencia clínica, y tampoco es necesario diagnosticar trastornos de personalidad ni hacer de psicólogo de sillón.
Por el contrario, hemos observado que se obtienen mejores resultados cuando los responsables de contratación utilizan la entrevista para evaluar si los candidatos han demostrado la capacidad de manejar de manera productiva sus desafíos interpersonales en entornos profesionales anteriores, tal como evaluarían cualquier otra competencia fundamental. Sugerimos seis pasos para lograrlo.
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Prepárate para la entrevista
Define claramente lo que buscas y planifica con anticipación cómo lo evaluarás, para que no te distraigas ni te dejes llevar por el carisma de un candidato en el momento.
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Paso 1: Identifica los requisitos interpersonales del puesto.
Antes de entrevistar a los candidatos, habla con sus futuros compañeros y con otras personas que trabajarán más de cerca con ellos. Determina los requisitos de trabajo en equipo, las necesidades de colaboración y las expectativas culturales.
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Paso 2: Redacta las preguntas de la entrevista.
Los candidatos tóxicos suelen responder con facilidad a preguntas sobre sus éxitos y fortalezas, pero les cuesta responder a aquellas sobre fracasos, dependencias y cómo fue la experiencia de otros al trabajar con ellos. Estas preguntas desafían a los candidatos a reconocer errores y compartir el mérito –la antítesis de su motivación natural para ensalzarse a sí mismos y crear una imagen heroica de su impacto.
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Para poner de manifiesto estas tendencias, diseña preguntas que revelen cómo los candidatos manejaron los desafíos interpersonales en puestos anteriores, especialmente aquellos que hayas identificado como más importantes, y si son capaces de mostrar humildad.
Algunas preguntas efectivas son:
– Describe un proyecto en el que participaste y que fracasó. ¿Cuál fue tu contribución específica a ese fracaso?
– Cuéntame sobre alguien que no estuvo de acuerdo con tu enfoque. ¿Cómo se desarrolló esa situación?
– Explícame cómo desarrollaste a un colaborador en tu último puesto.
– Describe una ocasión en la que un miembro del equipo no estuvo de acuerdo contigo y resultó tener razón. ¿Cómo manejaste la situación?
Paso 3: Define tus respuestas ideales.
Para evitar dejarte llevar por el carisma de un candidato, anota cómo sería una respuesta ideal para cada pregunta clave antes de la entrevista. Sé específico sobre cómo se ven en la práctica la responsabilidad genuina, la colaboración y el desarrollo de los demás.
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También anticipa cómo podrían sonar las respuestas más preocupantes.
En la entrevista
Aquí es donde se hacen visibles los patrones tóxicos, especialmente si preguntas cómo participaron los demás en el trabajo que describen.
Paso 4: Domina el seguimiento.
Cuando los candidatos describan sus logros o desafíos, profundiza en el contexto interpersonal. Pregunta:
– ¿Quién te ayudó a tener éxito?
– Si tuvieras que nombrar a un coprotagonista en esta historia, ¿quién sería y por qué?
– ¿Cómo se sintieron los miembros de tu equipo durante este proceso?
Por ejemplo, cuando un candidato describa cómo le dio un giro a un proyecto que iba mal, pregúntale quién más participó. Si menciona “el equipo” de manera genérica, insiste: “Elige a una persona que haya sido esencial para ese cambio de rumbo. ¿Qué aportó específicamente?”. Los candidatos que tienen dificultades para dar respuestas sustantivas –o que no pueden nombrar a nadie sin que se les sugiera– suelen mostrar este mismo patrón de atribuirse todo el mérito a lo largo de la entrevista y más allá.
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Evaluación del candidato
Por último, al analizar los resultados de las entrevistas, mantén las habilidades interpersonales como prioridad.
Paso 5: Separa la evaluación técnica de la interpersonal.
Cuanto más te impresione la brillantez técnica de un candidato, más probable será que pases por alto señales de alerta interpersonales.
La solución es una separación deliberada. Asigna la evaluación técnica a miembros del equipo con amplia experiencia en los requisitos técnicos del puesto. Según nuestra experiencia, a menudo quienes están más cerca del trabajo están mejor posicionados para hacerlo que los gerentes; además, suelen estar motivados para encontrar colegas competentes.
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El gerente de contratación, por su parte, debe dedicar el tiempo de la entrevista a enfocarse principalmente en las habilidades interpersonales y de liderazgo. Esto no significa que los miembros del equipo no vayan a detectar también problemas interpersonales; simplemente ese no es el enfoque de sus preguntas.
Paso 6: Valida la información con múltiples fuentes.
Una sola entrevista puede captar a alguien en un mal día o en uno bueno. Los patrones que se repiten entre varios entrevistadores y en las conversaciones con referencias son señales mucho más confiables. Pide a otros miembros del comité de contratación que realicen una entrevista similar para contrastar tus percepciones. Además, al verificar las referencias, considera hacer preguntas específicas sobre aspectos interpersonales. Por ejemplo: “¿Cómo se relacionaban los compañeros y subordinados con este candidato?” y “¿Lo volverías a contratar?”.
Es posible que no obtengas respuesta a todas estas preguntas, dependiendo de la política de la empresa, pero según nuestra experiencia, a menudo sí la obtienes.